Trong xu thế hội nhập kinh tế ngày nay, cạnh tranh và rủi ro ngày càng gia tăng ảnh hưởng lớn đến khả năng đạt được các mục tiêu của nhà quản lý. Đối với các nhà quản lý, việc xây dựng và áp dụng kiểm soát nội bộ có hiệu quả là nhiệm vụ quan trọng. Trên cơ sở nghiên cứu về mối quan hệ giữa kiểm soát nội bộ với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, tác giả đề xuất một số kiến nghị nhằm tăng cường hiệu quả hoạt động của kiểm soát nội bộ, giúp doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro, đạt được các mục tiêu hoạt động, nâng cao năng lực cạnh tranh.

Kiểm  soát nội bộ và hiệu quả hoạt động: Theo quan điểm của COSO (1992), kiểm soát nội bộ (KSNB) là một quá trình bị chi phối bởi ban giám đốc, nhà quản lý và các nhân viên của đơn vị, được thiết kế để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu: Về sự tin cậy của báo cáo tài chính; Về sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động; Về sự tuân thủ các luật lệ và quy định. 

Trong đó:

KSNB là một quá trình bởi hệ thống KSNB không chỉ là một thủ tục hay một chính sách được thực hiện ở một vài thời điểm nhất định mà được vận hành liên tục ở tất cả mọi cấp độ trong DN.

KSNB được thiết kế và vận hành bởi con người vì KSNB không chỉ là những chính sách, thủ tục, biểu mẫu đơn điệu, độc lập… mà phải bao gồm cả yếu tố con người - hội đồng quản trị (HĐQT), ban giám đốc, nhân viên của tổ chức. Chính con người định ra mục tiêu kiểm soát và thiết lập nên cơ chế kiểm soát và vận hành chúng.

Cụ thể, HĐQT và các nhà quản trị cấp cao chịu trách nhiệm cho việc thiết lập một văn hóa phù hợp nhằm hỗ trợ cho quy trình KSNB hiệu quả, giám sát tính hiệu quả của hệ thống này một cách liên tục. Tất cả các thành viên của tổ chức đều tham gia vào quy trình này.

Không thể yêu cầu tuyệt đối thực hiện được các mục tiêu đối với KSNB mà chỉ có thể yêu cầu cung cấp một sự đảm bảo hợp lý trong việc thực hiện mục tiêu. Nguyên nhân là do luôn có khả năng tồn tại những yếu kém xuất phát từ sai lầm của con người khi vận hành hệ thống kiểm soát, dẫn đến việc không thực hiện được mục tiêu. KSNB có thể giúp ngăn chặn và phát hiện sai phạm nhưng không thể đảm bảo chắc chắn sẽ không xảy ra sai phạm.

Bên cạnh đó, quyết định của KSNB còn tùy thuộc vào các nguyên tắc cơ bản: sự đánh đổi lợi ích-chi phí, chi phí kiểm soát không được vượt quá lợi ích mong đợi từ quá trình kiểm soát. Vì vậy, KSNB chỉ cung cấp một sự đảm bảo hợp lý, chứ không đảm bảo tuyệt đối các mục tiêu sẽ được thực hiện.

Theo quan điểm của COSO (1992, 2013) KSNB bao gồm 5 bộ phận: Môi trường kiểm soát; đánh giá rủi ro; hoạt động kiểm soát; thông tin và truyền thông; giám sát.

Môi trường kiểm soát: Tạo ra sắc thái chung trong đơn vị, nơi mỗi người tiến hành các hoạt động và thực hiện nghĩa vụ kiểm soát của mình. Chính môi trường kiểm soát làm nền tảng cho các thành phần khác của KSNB. Những yếu tố chính của môi trường kiểm soát gồm tính chính trực và giá trị đạo đức, cam kết về năng lực, sự tham gia của ban quản trị, triết lý quản lý và phong cách điều hành, cơ cấu tổ chức, phân định quyền hạn và trách nhiệm, chính sách và thông lệ nhân sự.

Đánh giá rủi ro: Không lệ thuộc vào quy mô, cấu trúc, loại hình hay vị trí địa lý. Bất kỳ tổ chức, DN nào trong quá trình sản xuất kinh doanh cũng đều phải đối mặt với rủi ro. Những rủi ro này có thể do bản thân DN hay từ môi trường kinh tế, chính trị, xã hội bên ngoài tác động, do vậy mỗi đơn vị phải ý thức được và đối phó với rủi ro mà mình gặp phải.

Tiền đề cho việc đánh giá rủi ro là việc đặt ra mục tiêu (bao gồm mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể cho từng hoạt động của DN). Đánh giá rủi ro là việc nhận dạng và phân tích các rủi ro đe dọa đến các mục tiêu của mình. Trên cơ sở nhận dạng và phân tích các rủi ro, nhà quản lý sẽ xác định rủi ro nên được xử lý như thế nào.

Hoạt động kiểm soát: Là những chính sách và thủ tục để đảm bảo cho các chỉ thị của nhà quản lý được thực hiện. Hoạt động kiểm soát diễn ra trong toàn đơn vị ở mọi cấp độ và mọi hoạt động. Hoạt động kiểm soát gồm những hoạt động như: phê chuẩn, ủy quyền, xác minh, đối chiếu, đánh giá hiệu quả, bảo vệ tài sản và phân công nhiệm vụ.

Hoạt động kiểm soát diễn ra chủ yếu trong DN gồm: Soát xét của nhà quản lý (bao gồm cả cấp cao và cấp trung gian); Phân chia trách nhiệm theo nguyên tắc bất kiêm nhiệm; Ủy quyền cho người có thẩm quyền phê chuẩn các nghiệp vụ một cách thích hợp; Kiểm soát quá trình xử lý thông tin gồm kiểm soát chung và kiểm soát ứng dụng; Kiểm soát vật chất; Phân tích rà soát.

Thông tin và truyền thông: Các thông tin cần thiết phải được nhận dạng, thu thập và trao đổi trong đơn vị dưới hình thức và thời gian thích hợp sao cho nó giúp mọi người trong đơn vị thực hiện được nhiệm vụ của mình. Thông tin và truyền thông tạo ra báo cáo, chứa đựng các thông tin cần thiết cho việc quản lý và kiểm soát đơn vị. Sự trao đổi thông tin hữu hiệu đòi hỏi phải diễn ra theo nhiều hướng: Từ cấp trên xuống cấp dưới, từ dưới lên trên và giữa các cấp với nhau.

Mỗi cá nhân cần hiểu rõ vai trò của mình trong KSNB cũng như hoạt động của cá nhân có tác động tới công việc của người khác như thế nào. Bên cạnh đó, cũng cần có sự trao đổi giữa đơn vị với các đối tượng bên ngoài như khách hàng, nhà cung cấp, cổ đông và các cơ quan quản lý.

Giám sát: Là quá trình đánh giá chất lượng của KSNB qua thời gian. Khiếm khuyết của KSNB cần được xem xét báo cáo lên cấp trên và điều chỉnh khi cần thiết.

Trong môi trường kiểm soát, nhà quản lý đánh giá rủi ro đe dọa đến việc đạt được các mục tiêu cụ thể. Hoạt động kiểm soát được tiến hành nhằm đảm bảo các chỉ thị của nhà quản lý có thể ứng phó với rủi ro trong thực tế. Thông tin thích hợp cũng cần phải được thu thập và quá trình trao đổi thông tin diễn ra thông suốt trong toàn bộ tổ chức.

Theo Farrell (1957), hiệu quả của một công ty thường có nghĩa là thành công trong việc sản xuất một đầu ra càng lớn và càng tốt từ một tập hợp các yếu tố đầu vào nhất định. Từ điển tiếng Việt định nghĩa, hiệu quả là kết quả thực của việc làm mang lại, theo định nghĩa này, hiệu quả là một chỉ tiêu phản ánh trình độ của con người liên quan đến việc sử dụng các yếu tố để đạt được kết quả theo mục tiêu đã đề ra.

Nói cách khác, hiệu quả thể hiện mối tương quan giữa các biến số đầu ra thu được so với các biến số đầu vào đã được sử dụng để tạo ra những kết quả đầu ra đó.

Hoạt động là thuật ngữ mang tính tổng hợp, chúng có thể là hoạt động kinh doanh, là hoạt động tài chính hay có thể là hoạt động kiểm soát của đơn vị. Theo Huil và cộng sự (2008), hiệu quả hoạt động của DN là thuật ngữ tổng hợp, có thể đo lường thông qua: Hiệu quả tài chính, hiệu quả kinh doanh và hiệu quả tổng hợp.

Trong đó, hiệu quả tài chính có thể đo lường thông qua các chỉ tiêu về lợi nhuận (ROA, ROI, ROS) hay lợi nhuận. Hiệu quả kinh doanh được đo lường thông qua các chỉ tiêu như thị phần, năng suất lao động, chất lượng hàng hóa, dịch vụ, mức độ thỏa mãn công việc của người lao động.

Whitting và Kurt (2001) cho rằng, hiệu quả hoạt động có thể xác định thông qua các chỉ số: Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận, tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu. N. Venkatraman, Vasudevan Ramanujam (1986) nêu quan điểm hiệu quả hoạt động kinh doanh phản ánh, việc sử dụng các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu kinh tế của DN, có thể đề cập đến như là hiệu quả hoạt động tài chính.

Akal, Simsek & Nursoy (2015) cũng chỉ ra rằng, hiệu quả của hoạt động kinh doanh như đầu ra và là kết quả hoạt động của công ty sau một thời gian nhất định. Mức độ mà các công ty đạt được so với mục tiêu quản lý sẽ đánh giá kết quả này, do đó, hiệu quả có thể được định nghĩa là việc đánh giá tất cả các nỗ lực trong việc theo đuổi thực hiện mục tiêu quản lý.

Cùng với quá trình hội nhập kinh tế quốc tế là những diễn biến phức tạp khôn lường của môi trường kinh doanh. Trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp Việt Nam phải thường xuyên đối diện với rủi ro tài chính ngày càng cao, đa dạng về loại hình, khó lường về mức độ.

Rủi ro tài chính xảy ra đồng nghĩa với tổn thất hoặc mục tiêu tài chính của doanh nghiệp bị ảnh hưởng. Bởi vậy, quản trị rủi ro tài chính luôn đựợc coi trọng, là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, quản trị rủi ro tài chính của các doanh nghiệp vẫn chưa được như mong đợi. Hệ lụy khó tránh khỏi những tổn thất về kinh tế, những sai lệch so với dự tính của doanh nghiệp.

Để đảm bảo mục tiêu phát triển bền vững doanh nghiệp, tối đa hóa giá trị tài sản của chủ sở hữu. Việc quản trị rủi ro tài chính theo hướng toàn diện hơn, hiệu quả hơn đòi hỏi vô cùng cần thiết đối với doanh nghiệp. Vấn đề quan trọng hàng đầu đối với ban lãnh đạo doanh nghiệp là phải có khả năng quản trị được các rủi ro, biến cố xảy ra đối với doanh nghiệp mà mình quản trị. Chính vì vậy nâng cao năng lực quản trị rủi ro tài chính là nhiệm vụ then chốt để đảm bảo được an ninh tài chính cho doanh nghiệp vượt qua được những rủi ro khó khăn biến cố lớn, từ đó vững bước phát triển.

Với đặc thù của ngành quản lý bay luôn chứa đựng nhiều rủi ro từ các định chế của nhà nước về giá, phí hay khả năng thanh khoản chậm dẫn đến rủi ro (thừa từng giai đoạn theo tiến độ giải ngân) thiếu hoặc chưa hiệu quả đối với nguồn vốn đầu tư phát triển của doanh nghiệp, rồi đến những rủi ro về mặt công nghệ (do sự tiến bộ vượt bậc của Khoa học công nghệ) không thể tránh khỏi…Mặc dù việc quản trị rủi ro tài chính đã được ban lãnh đạo Tổng công ty đề cao và quán triệt đến các cơ quan, đơn vị, phòng ban chuyên môn; các Ban QLDA nhưng trên thực tế cho đến nay vẫn còn bộc lộ hạn chế chưa thể kiểm soát được nhất là vấn đề vốn cho đầu tư xây dựng trong tương lai luôn phụ thuộc vào chiến lược, kế hoạch dài hạn của Tổng công ty; cơ chế chính sách pháp luật về đầu tư xây dựng, về đất đai và sự phát triển của ngành Hàng không dân dụng Việt Nam để đáp ứng yêu cầu An toàn – Điều hòa – Hiệu quả trong hoạt động quản lý bay của Tổng công ty. Theo đó, cần phải đưa ra nhiều biện pháp hiệu quả cho những năm tới.

Nguyễn Văn Năm